Ett glänsande sekel

Koppar och aluminium hållbarare än stål

Det låter intressant, det måste vi tala mer om.

Ungefär så svarade Grängeschefen Erland Waldenström, när Göran Philipson i mars 1968 sonderade hans intresse för ett samgående med Metallverken. Idén stämde väl överens med hans ambition att « söka vidga vår verksamhet till andra metaller och metallråvaror » som han uttryckte saken på en bolagsstämma vid denna tid. Huvudskälet var att Gränges traditionella stålprodukter hade en lägre konsumtionstillväxt än dessa « andra metaller ». Grängesledningen räknade med att kunna utnyttja sin goda kassa och sina goda kunskaper från gruvorna, malmen och stålet till att växa i andra produkter.

Gränges hette från början trafik AB Grängesberg- Oxelösund (TGO). Man bytte formellt namn till Gränges 1971.

Företaget bildades 1896 genom en serie fusioner som förde ihop gruvor i Grängesbergstrakten och järnvägarna mellan Ludvika och Oxelösund. 1903 växte TGO till ett dominerade företag inom gruvindustrin i Sverige, då bolaget köpte aktiemajoriteten i de norrbottniska malmfälten, Aktiebolaget Gellivare Malmfält och LKAB. I köpet ingick ett rederi med tre fartyg. Företaget hade därmed en stark organisation för att bryta, frakta och sälja malm. Aktien blev snabb en folkaktie på Stockholmsbörsen.

Till aktiens popularitet bidrog säkert blågula stämningar. Exploateringen av malmfälten i norr under slutet av 1800- talet hade börjat som ett brittiskt projekt. Det första tåget som rullade ut från Gellivare mot Luleå hade längst fram engelska flaggan på loket och en engelsk lokförare.

Då vaknade den inhemska opinionen. « När alla risker var tagna och inga förluster längre tycktes kunna befaras, vaknade det oscarianska krigarfolkets dådkraft, eggad av skvaller och insidiösa skriverier » säger Gunnar Ahlström ironiskt i sin bok « De mörka bergen ».

Svenska staten flyttade snart fram sina positioner genom att överta järnvägar i området. TGO gick in som ägare till malmfälten genom ett närmast kuppartat förvärv. Handelsbankens Louis Frænkel agerade som vanligt ute i kulisserna och snuvade K.A. Wallenberg på den affär som han redan betraktades som sin. 1907 blev svenska staten hälftenägare i LKB.

Staten sköt flera gånger upp sin rätt att lösa in TGOs andra hälft. På 50- talet kom ett lägligt tillfälle, när malmbristen var stor i världen och LKAB var den helt dominerande exportören. 1957 köpte staten TGOs hälft för då närmast ofattbara en miljard kronor.

Under Erland Waldenströms ledning började nu en strukturförnyelse inom företaget. Målet var att själv förädla malmen så långt som möjligt. Gruvorna i Bergslagen moderniserades. Järnvägen från Bergslagen till Oxelösund elektrifierades. Vid utskeppningshamnen i Oxelösund byggdes ett stort järn- och stålverk. Nyby Bruk, en av Europas ledande tillverkare av rostfritt stål, införlivades i koncernen. Malmprospektering inleddes i Liberia. Den resulterade i det mångomtalade Lamco- projektet, där Gränges var en av ägarna och ansvarig för driften. Flottan byggdes ut.

Metallverken såg ut att passa i en sådan expansion och integration framåt. Waldenström invigde till att börja med en mycket liten krets. Först var det bara de tre vice verkställande direktörerna Sven Ersman, Sven Brusewitz och Carl Sebardt som fick i uppgift att göra de första analyserna. Det stod från början klart, att det var Gränges som skulle köpa Metallverken.

Gränges hade 1968 en omsättning på 1450 Mkr. och en nettovinst kring 75 Mkr. Börsvärdet var 1110 Mkr. I omsättning var skillnaden mellan företagen inte så stor. Metallverkens omsättning 1968 var 1204 Mkr. Men nettovinsten var blygsamma 11 Mkr. på börsen hade Metallverken bara en femtedel så stort värde som Gränges: 222 Mkr. Gränges hade drygt 16 000 anställda och Metallverken 7 500. Det var uppenbart att Philipson betraktade företagen som jämbördigare parter. De skulle tillsammans bilda ett nytt företag. Grängesledningen hade med sina stolta traditioner, sin dominerade roll i branschen och sitt företags storlek svårt att tänka i andra termer än ett förvärv av Metallverken. Philipson såg de långsiktiga fördelarna av ett samarbete. Den dagsaktuella situationen gav bilden av Metallverken som ett företag i stort behov av finansiell hjälp.

Sekretesskravet var absolut. Varje läcka kunde leda till spekulationer i de båda företagens aktier. « Ett oerhört disciplinbrott » varnade Waldenström dem som fick information om analyserna. Sven Ersman hittade ett förbryllande täcknamn för det topphemliga företaget. Att säga 'SM' hade varit alltför genomskinligt, eftersom detta var Metallverkens namn i dagligt tal. Därför pratade Sven Ersman istället om 'Svenska Mästerskapen' när han hade anledning att rapportera något i Gränges ledning.

Kretsen av invigda utökades med största försiktighet. Waldenström informerade sin styrelse. Där satt bland andra Lars Erik Thunholm från Skandinaviska Banken. Kort därefter tog Göran Philipson kontakt med en av sina nyckelpersoner, Tore Browaldh. Browaldh var styrelseordförande i Handelsbanken, som sedan länge var Metallverkens bankförbindelse. Han satt också i styrelsen för Industrivärlden, den största svenska ägaren i Metallverken, och i styrelsen för Metallverken. Browaldh ställde sig positiv. Den tilltänkta samarbetspartnerns rikedomar gjorde planerna intressanta.

Lite svårare blev det att få med den allra största ägaren. Det kanadensiska aluminiumföretaget Alcan hade sin representant John Elton i Metallverkens styrelse. Efter styrelsemötet den 15 januari 1969 berättade Göran Philipson enskilt för Elton om fusionsplanerna. Han fick ingen reaktion alls. Var Alcan redo att förvandla sitt ägande från den dominerande rollen bland många ägare till en position som minoritetsägare bredvid en ensam storägare? Vad ville Gränges egentligen?

Det började bli bråttom eftersom Waldenström ville ha ett ja från sin styrelse senast den 27 maj inför bolagsstämman samma dag. Philipson reste till Oslo i februari och träffade Alcans ledning. Kanadensarna förklarade att de ville gå mer i närkamp med Grängesledningen. Waldenström accepterade kravet på tätare kontakt med Alcanledningen. Han gav sig ut på en lång resa i världen för att lära sig mer om koppar och aluminium. Officiellt hette det att han skulle träffa kolleger inom järn- och ståltillverkning. Inte ens alla medresenärerna fick vetskap om huvudsyftet. I början av maj började Waldenström förhandla direkt med Alcans högsta ledning. Motparten utnyttjade svenskarnas brådska och begärde ett möte till för att klara ut relationerna mellan företagen i fusionen. Den 19 maj möttes man igen i Montreal. Alcan gav sitt stöd till fusionsplanerna och tillkännagav sin avsikt att stanna kvar som ägare i Metallverken och samarbeta med den nya huvudägaren på råvarusidan. Alcan skulle få drygt 20 procent av aktierna mot 80 procent för Gränges.

Under stor skyndsamhet informerades alltfler inblandande i Sverige. På pingstdagen den 26 maj, dagen före bolagsstämman i Gränges, satte sig Göran Philipson på planet till Nice. En nyckelperson återstod: företrädaren C.A. Jacobsson. Han var ännu aktiv som medlem i Metallverkens förtroenderåd, ett slags styrelse för aktieägareföreningen i företaget. Den gamle industriveteranen lyssnade och nickade sitt godkännande.

Ändå sprack tidsplanen. På bolagsstämman i Gränges dagen därpå sades inte ett ord om affären, trots att den i princip redan var klar. Metallverkens styrelse hade inte fått något slutbud.

Men Erland Waldenström använde sitt tal på bolagsstämman till att bereda väg för den nya inriktningen: « Vi anser oss numera ha en väl utbyggd organisation för en utländsk gruvrörelse som kan påta sig nya uppgifter. Vad vi i första hand syftar till är nya gruv- och malmförädlingsprojekt, som, liksom i Lamco- fallet, kan innebära en kombination av finansiell participation och skötseluppdrag. Läget på järnmalmsmarknaden och de intressen vi redan där har att tillvarata gör det naturligt för oss att för framtiden inte endast inrikta oss på järnmalm utan kanske snarare söka vidga vår verksamhet till andra metaller och metallråvaror.»

Gränges höll styrelsemöte senare samma dag. Man beslutade sig för att erbjuda Metallverkens aktieägare fyra aktier i Gränges mot fem i Metallverken. Waldenström och Philipson var nu så säkra på ett lyckligt slut att de informerade finansminister Gunnar Sträng och industriminister Krister Wickman. Metallverken skulle ta sitt formella beslut 5 juni och affären offentliggöras dagen därpå.

Men 2 juni sprack hemligheten. De båda huvudpersonerna satt i styrelserummet i Grängeshuset vid Gustav Adolfs Torg i Stockholm för att finslipa detaljerna i fusionen. Då fick de besked om att Metallverkens aktier steg kraftigt på börsen. Metallverkens informationsavdelning i Västerås ringde och berättade, att Dagens Nyheter ville ha kommentarer till olika rykten om Metallverken i börskretsar.

Resten av dagen tillbringade Waldenström och Philipson huvudsakligen i telefon för att informera chefer och anställda. Metallverkens styrelse kallades till sammanträde tisdagen 3 juni. Många kom med specialchartrade plan för att passa sammanträdestiden 08.30. Philipson skyndade att ringa Waldenström: styrelsen sade ja till Gränges- budet, liksom även det i hast inkallade förtroenderådet. En kommuniké skickades till börshuset. Klockan 11 avbröt börschefen Stig Algott handeln och läste upp meddelandet om en av Sveriges största industrifusioner: « Gränges erfarenheter från internationell gruvverksamhet skapar förutsättningar för Metallverken att bygga ut och trygga sin råvaruförsäljning ».

Gränges erbjöd sig att ge fyra nyemitterade aktier för fem aktier i Metallverken. Budet beräknades till 180 Mkr. Det var rimligt pris för båda parter, något mer fördelaktigt för Metallverken. Aktierna i Metallverken steg sex- sju kronor under dagen till 170 kronor som högst. Grängesaktierna låg på i stort sett oförändrad nivå.

Tidningsrubrikerna basunerade ut den överraskande nyheten. « Bomb på Börsen idag. Gränges går ihop med Metallverken.» « Sensation idag: Svenska industrijättar går samman.» « Igår gick Gränges upp i Gulliverklassen: Metallverken köps för 180 miljoner.» « Fusion Gränges-Metallverken. Brist på resurser tvingade Metallverken till initiativ.»

Journalisterna behandlade Erland Waldenström som den aktiva, offensiva parten. Man noterade att det var Göran Philipson som hade tagit första kontakten. Men mellan raderna framställde detta som ett initiativ av nödtvång.

« Vi vill inte begränsa verksamheten inom gruvområdet till järnmalm. Det finns gott om sådan malm på världsmarknaden » sade Erland Waldenström. « Istället kan vi utnyttja gruvorganisation på andra områden som bauxit för aluminium och kopparmalm. De planerna är parallella med Metallverkens. Vi kan alltså ta hand om hela processen själva från råvara till färdig produkt » sade han.

Philipson var angelägen att betona, att han inte hade tagit initiativet till samgående av svaghet. « Men i konkurrensen med de stora företagen på världsmarknaden har vi hela tiden stött på integreringsproblemen. Råvaruförsörjningen har varit bekymmersam med främst höga priser och våldsamma fluktuationer på kopparmarknaden. Aluminiumpriserna har visserligen varit stabila, men där har vi heller ingen råvaruförsörjning.

Resurserna i Metallverken räcker inte för att integrera bakåt till råvarusidan. För att hålla ställningar har vi måst göra stora investeringar inom halvfabrikat- och förädlingsdelarna » sade han i sin kommentar till fusionen.

Börsen betraktade Metallverken som den vinnande parten på kort sikt. Börsuppgången för Metallverken, som hade börjat dagen före offentliggörandet, fortsatte under resten av vecka. När de första ryktena kom i svang låg kursen på 153 kronor. I slutet av börsveckan nåddes noteringar kring 170 kronor för både A- och B- aktierna. Grängeskursen dalade några kronor. Papperet blev det mest omsatta den veckan. De stora utförsäljningarna återspeglade en rädsla för att Metallverken skulle spå ut Gränges vinst.

Börskommentatorerna bedömde affären på längre sikt. Metallverken var ingen belastning för det avsevärt mycket större Gränges. Företagets svaga ekonomiska ställning berodde framförallt på de stora investeringarna i verksamhet som hade framtiden för sig. Deras oro för Gränges gällde snarare beroende av järnmalmen och stålet. Företaget var sårbart för de sjunkande priserna på både malm och stål.

Redan vid bolagsstämman 1967 hade Erland Waldenström varnat för att varje procents förändring av priserna betydde en förändring av bruttovinsten med 6 procent.

«Prisförändringar uppåt och neråt slår alltså med sexdubbel effekt på vinstmarginalen vid samtidigt oförändrade förhållanden. Samtidigt gäller att en enprocentig förändring av lönekostnaderna endast påverkar bruttovinsten med 1,5 procent, vilket också ger en antydan om den begränsning som finns när det gäller att genom rationaliseringar möta en ogynnsam prissituation » skrev den insiktsfulle Lennart Andersson i Göteborgs Handels- och Sjöfarts- Tidning.

Alla tecken talade för att det nya Gränges borde söka sig bort från stålet. Erland Waldenström talade om nödvändigheten av satsningar på Metallverkens områden koppar och aluminium.

Men ett företag byter inte identitet över en natt. Bland alla uttalanden som Erland Waldenström gör vid denna tid kommer det mest avslöjande - och olycksbådande- i ett svar i en intervju i VLT: « Men köpet av Metallverken betyder ingalunda att vi kommer att överge stålet. Metallverksköpet skall ses som ett komplement till den linje som vi hela tiden hållit. Vi kommer inte heller slå av på takten, då det gäller att höja kvalitet och kvantitet på stålsidan…» Gränges var och förblev ett företag med malm och stål som grundläggande identitet.

Köpet klubbades igenom på en extra bolagsstämma i september 1969. Resultatet kom som en chock för Metallverkarna. Den nye ägaren Gränges förvandlade snabbt sitt förvärv till en « rörelsegren » i företaget. Inte ens namnet Svenska Metallverken fick vara kvar. De olika sektorerna skulle bära Grängesnamnet med tillägget « Essem ».

Protesterna hjälpte inte. Organisationen blev snart Gränges Essem Aluminiumsektorn, Gränges Essem Kopparsektorn osv. Till känslan av svek bidrog också skiftet på VD- posten. Göran Philipson flyttade till Gränges som chef för utvecklingsverksamheten. Han efterträddes av Atle Lundström. Lundström fick snart se hur Gränges sålde Skultunas skogsinnehav till ett pris som han betraktade som alldeles för lågt.

De belackare som menade att Philipson hade genomfört sammanslagningen för att främja sin egen karriär fick vatten på sin kvarn. Man såg på sina håll med misstänksamhet mot Atle Lundström, som hade hämtats från Oxelösund Jernverk, dvs, från Gränges- kretsen av chefer.

Den kritiken var i båda fall orättvis. Atle Lundström identifierade sig snart med sitt nya företag, utövade sitt chefskap med starkt engagemang och bevakade envist verksamhetens integritet.

Lundström såg att den gamla centraliserade organisationen var omodern. Han drev på utvecklingen mot självständiga resultatområden inom de olika sektorerna. 1973-74 genomfördes en uppdelning i självständiga bolag . Gränges Engineering bildades 1973 av bland annat det gamla Ugnsbolaget. Det sålde processer, metoder och utrustning för metallurgisk industri. Gränges Aluminium, Gränges Metallverken och Gränges Weda följde efter året därpå.

Philipson må ha haft personliga skäl bakom fusionsplanerna, men som industriell affär var den rätt tänkt. Att utvecklingen inte blev den avsedda berodde inte på att « lilla, svaga Metallverken » blev en belastning för Gränges. Det var Gränges som inte kunde leva upp till sin förväntade roll i det sammanslagna företaget.

De första årens gemensamma bokslut och årsredovisningar konstaterar att koppar och aluminium motsvarar förväntningarna, men malmen och stålet undan för undan ger växande problem.

Aluminium hittade nya marknader. Finspong hade utvecklat strängpressning under P.-O. Aronsons ledning från mitten av 60- talet. 1976 köptes det självständiga och framgångsrika företaget Sapa i Vetlanda. Kapacitet och kunnande ökade rejält. Aluminiumsmältverket i Sundsvall hade under 60- talet byggt ut sin kapacitet från 15 000 till närmare 100 000 ton per år. Folietillverkningen ökade bland annat genom nya företagsförvärv. Gränges Aluminium var på väg att befästa sin position som ett av Europas ledande företag i branschen. Kopparsektorn hade skapat bättre stabilitet i sin verksamhet genom att allt bättre den svåra konsten att handla koppar på världsmarknaden.

Koppar hade alltid utsatts för stora prissvängningar. Den är en så kallad strategisk metall av stor betydelse för krigsmaterielindustrin. De flesta länder såg därför till att hålla stora beredskapslager, vilket påverkade efterfrågan. De kopparexporterande länderna var i många fall politiskt instabila: Chile, Zambia, Zaire osv. Den koppar som bearbetades i Sverige kom till stor del från dessa länder. Cirka 20 procent från Boliden.

Prissättningen hade utvecklats mot alltmer sofistikerade terminsaffärer. Metallbörsen i London (LME) grundades redan 1877. Fram till dess hade koppar sålts enligt uppgjorda prislistor. När England satte igång kopparproduktion i sina kolonier blev det allt vanligare att kopparn såldes redan när fartyget lämnade hamnen med sin last. Sjöresan tog ungefär tre månader. Så uppkom terminsaffärer tre månader. Så uppkom terminsaffären, den idag allmänt förekommande handeln med råvaror på just tre månadens sikt.

Det gamla listpriset fanns kvar parallellt med LMEs fria marknadspris. Koreakrisens våldsamma svängningar i råvarupriserna knäckte alla prislistor. LME- priset blev det gällande, utom i det självförsörjande Nordamerika, där priserna kunde sättas oberoende av världsmarknadspriset. De amerikanska tillverkarna kunde ofta köpa koppar till lägre pris än på Londonbörsen.

Nästa stora kris kom 1963, när en stor strejk lamslog kopparproduktionen i Zambia. Metallverken lärde sig då att skydda sig från prisförändringar på ungefär samma sätt som valutahandlare garderar sig för kursrisker.

Den stora dramatiken utspelades under oljekrisen 1973-74. 1973 steg priset från 450 pund per ton. 1974 föll priset från en högsta notering på 1 400 pund till 600 pund.

Lennart Eriksson, som var med på Metallinköp vid den tiden, minst hur diagrammet på väggen måste förses med en extra papperslapp i överkanten för att få plats med de aldrig förutsedda prisnivåerna.

-Som en konsekvens av detta blev vi ett av de första företagen i branschen som skyddade sig för prisriskerna genom sådana terminsaffärer som är allmänt förekommande idag, berättar han. I ett företag där 70 procent av kostnaderna är råvaruinköp blev denna ökade stabilitet av stor betydelse.

Larmrapporterna kom från den andra delen av det nya Gränges. 1971 fördjupades konjunkturavmattningen. Stålindustrin noterade sitt sämsta år under efterkrigstiden. 1973 skrev Gränges nye VD, Johan Åkerman, i årsredovisningen, att « den långsiktiga planeringen och anpassningen av produktionen, marknadsföring och organisation till ett hårdare kostnads och marknadsläge har intensifierats ». Det var stormvarning.

1974 blev ett bedrägligt mellanår med god konjunktur. 1975 började krisen. Nu talade man om det värsta året för stålet sedan 30- talet. Sjöfrakterna pressades hårt. Det stora Gränges- rederiet kände av de bistra tiderna. Det skulle bli värre.

« 1976 blir ett dåligt år, till och med sämre än bottenåret 1975 » konstaterade Sten Wikander, långtidsplanerare på Gränges huvudkontor, när han talade inför Metallverksrådets ledamöter i början av oktober det året. « Gränges Aluminium och Metallverken, som tillsammans utgör en fjärdedel av hela Gränges, tillhör de få företag som går med vinst. Hela stålgruppen, gruvorna, Oxelösund Järnverk och Nyby Bruk kommer att göra en rejäl förlust. Detsamma gäller också Gränges Shipping » sade han.

Han sade som det var. Allt kunde inte skyllas på lågkonjunkturen. Krisen berodde till stor del på att Gränges hade låtit sig luras av den höga vinsten 1974, 850 Mkr. om året under lågkonjunkturen 1971- 72. Ledningen beslöt att investera 600 Mkr. om året de närmaste tre åren. Konjunkturen vände neråt igen. Företaget tvingades låna.

1977 fick Gränges en ny VD. Bo Abrahamsson efterträdde Johan Åkerman, som hade suttit i ledningen sedan 1971. Abrahamsson genomförde nedmonteringen av det en gång så stolta företaget. I den stora strukturomvandlingen i svensk stålindustri överlät Gränges gruvorna, Oxelösunds Järnverk och järnvägen till den nybildade svenskt Stål AB (SSAB). Allt som en gång lagt grunden till imperiet var ute ur bilden. Det pampiga huvudkontoret vid Gustav Adolfs Torg såldes. Kronjuvelerna var borta.

Metallverkens felsatsningar under den vildvuxna expansionen på 60- talet ter sig ljuset av detta ganska obetydliga. Den gamla verksamheten -metallbearbetningen - stod stark.

Bo Abrahamsson såg optimistiskt på fortsättningen. Metallverksdelen skulle utgöra ryggraden i det som var kvar av Gränges.

« Koppar är en av våra äldsta metaller. Den slagkraftig i både hög och lågkonjunktur. Hittills har den aldrig haft en riktig down- period och egenskaperna är sådana att det alltid kommer att finnas behov av den. På aluminiumsidan har man fortfarande en volymexpansion. Metallverken och aluminium är därför en bra bas att utgå från » sade han.

Uppenbarligen var företaget attraktivt i sin nya skepnad. 1980 lade Electrolux ett bud på Gränges och köpte företaget för 725 Mkr. Electrolux ordförande, Hans Werthén, hade gjort sitt livs klipp. Året därpå såldes vattenkraften i företaget till statliga Vattenfall för 1,2 miljarder. Werthén lyckades framgångrikt sälja av fler verksamheter. Överskottet finansierade Electrolux expansion utomlands i flera år framåt. Det faller utanför ramen för denna bok att skildra Electrolux väg till en världsledande position i sin bransch. Men det kan vara på sin plats att konstatera att Svenska Metallverken lämnade ett icke obetydligt bidrag till denna expansion.

Som redan berättats såldes kopparbearbetningen 1986 till det finska företaget Outokumpu OY. 1997 börsintroducerades Gränges igen som ett renodlat aluminiumföretag.

Det är en lång räcka av händelser sedan 'Nordiskan' etablerades 100 år tidigare i Västerås som Sveriges första moderna metallverk. Kopparn och aluminium har bearbetats av företag som växlat skepnad och bytt ägare. Verksamheten har överlevt, därför att hantverksskickligheten har funnits där, fördjupats och förädlats.

Historien om 'Nordiskan' kan därför läsas som berättelsen om ett svenskt industriföretags utveckling från 'smedja' till kunskapsföretag.

Nästa kapitel.