Ett glänsande sekel

Kraftsamling i krigstid

«Den här affären är industriellt riktig.» Så skulle en företagsledare av idag har motiverat Svenska Metallverkens köp av Finspongs Metallverk.

Men ingen kunde säga om affären verkligen hade några dynamiska effekter, eftersom marknaden var så exceptionell på grund av kriget. Råvaruimporten var bekymmersam. Exporten var starkt begränsad. Men det gick att räkna hem åtminstone tre rationaliseringsvinster på kort sikt.

För det första innebar fusionen att Västerås slapp göra planerade nyinvesteringar på 7Mkr för att till exempel komma ikapp Finspong på aluminiumområdet. Siffran kan jämföras med försäljningsvärdet på produktionen, som 1941 uppgick till cirka 48 Mkr. Nettovinsten det året var drygt 1 Mkr.

För det andra kunde det nya företaget skapa ett gemensamt avdelningskontor och lager i Stockholm, Göteborg och Malmö och gemensamma försäljningskontor i Eskilstuna och Sundsvall. Den besparingen beräknades till närmare 300 000 kr per år.

För det tredje kunde driften rationaliseras enligt grundprincipen « koppar i Västerås- aluminium i Finspång».

C.A. Jacobsson trodde på idén och genomförde den med stor konsekvens och smidig anpassning till realiteterna. Men han visste samtidigt att affären var högst osäker. Kriget ute i världen skapade svåra marknadsförutsättningar. Dessa skulle dessutom förändras högst avsevärt den dag freden kom. Men när och vems fred? I början av 1942 var oddsen på Nazi tysklands sida. De stora vändpunkterna el- Alamein och Stalingrad låg ännu i framtiden töcken.

« Skulle det pågående kriget bliva mycket långvarigt och situationen på råvarumarknaden bli sådan, att bolagens verksamhet måste inskränkas till den grad, att verken gå med förlust, så skulle troligen S.M. ha större möjligheter att rida ut stormen ensamt än de båda bolagen sammanslagna. Bli förhållandena sådana, kan man emellertid befara, att penningvärdet undergår en så avsevärd försämring, att det till slut blir bolagets realtillgångar som bli av avgörande betydelse » skrev Jacobsson i sin analys av det nya bolaget. Men osäkerheten gjorde det ännu mer betydelsefullt att vara förutseende och rustad för en ny situation.

«Även efter det nu pågående kriget kommer med säkerhet för en följd av år den utländska konkurrensen att bliva kännbar. Utländska metallverk speciellt deras lättmetallavdelningar, kommer säkerligen att plötsligt förlora en stor del av sin marknad, vilken nu är krigsmaterial. Dessa verk komma då att anstränga sig för export, och vi få vara beredda på att möta denna utländska konkurrens. Det är då av stor vikt, att våra svenska verk äro så rustade, att tillverkningskostnaderna kunna hållas vid lägsta möjliga nivå. Av många skäl synes dessutom den nuvarande tidpunkten speciellt lämplig för realiserandet av nämnda planer » skrev Jacobsson.

Det framgår av denna analys, att Svenska Metallverken i Västerås betraktade sig som det ekonomiskt starkare företaget. Svenska Metallverken hade 1941 en bruttoförsäljning på 48 Mkr. Finspong redovisade samma år en försäljning på 20 Mkr. En granskning av likviditeten i de båda bolagen gav vid handen, att Metallverken förfogade över 9,8 Mkr., medan Finspongs likviditet beräknades till 2,7Mkr. Metallverken hade också något fler anställda, ungefär 1700 personer, att jämför med cirka 1 500 i Finspong.

Finspongs styrka låg i tekniken. Det fanns en klar uppfattning i branschen, att det var « lättmetall » som hade de mest intressanta utvecklingsmöjligheterna.

Skillnaden uppmärksammades också av affärstidskriften Affärsvärlden i en analys av de båda företagen och metallverksfusionen. Den uttrycker sig försiktigt. Men andemeningen är klar. Västerås hade helt enkelt hamnat på efterkälken: « I storleksordning synas de vara ganska jämställda, åtminstone om man ser efter arbetarantal. Närmare jämförelse av tillverkning och försäljning kunna dock ej utläsas ur styrelseberättelserna. Emellertid synes Finspong de sista åren ha haft den förhållandevis starkaste utvecklingen, vilket väl får förklaras med att aluminium fått exceptionellt ökad betydelse för bland annat flygmaskinstillverkningen. Nyinvesteringarna i anläggningarna synas och de senaste åren ha varit större vid Finspong än vid Svenska Metallverken. Vid Finspong har nettoanläggningsvärdet trots stora avskrivningar de senare åren i allmänhet stigit, det fanns en obetydlig nedgång under 1941. Vid Svenska Metallverken har däremot motsvarande nettovärde de senare åren ganska starkt reducerats. I initierande kretsar har man bl. a. i detta avseende trott sig kunna utläsa en något olikartad inställning till de båda bolagen » står det att läsa.

Finspong hade utvecklat sin aluminiumteknik bland annat med draghjälp av stora statliga beställningar. Det svenska flygvapnet började - som redan nämnts- rustas upp efter 1936 års försvarsbeslut.

Uppbyggnaden av en inhemsk industri för produktion av stridsflygplan rymde en dramatisk händelseutveckling på toppnivå i politik och industri.

1936 förlorade Per Albin Hanssons socialdemokratiska minoritetsregering riksdagsomröstningen om försvarspolitiken. Den borgerliga majoriteten röstade igenom sitt förslag om en kraftig upprustning, inte minst inom flyget. Fram till 1943 skulle flygvapnet tillföras närmare 300 flygplan. 200 skulle tillverkas inom landet. Problemet var att det inte fanns någon flygplansindustri, som hade kapacitet att inleda den forcerade tillverkningen. Nu började en kamp mellan olika ekonomiska intressen. Industrimannen Axel Wenner-Gren, som kontrollerade bland annat Bofors Nohab, anmälde sitt intresse hos regeringen och flygvapnet. Snart dök en mäktig rival upp på arenan. Marcus Wallenberg junior hade bakom sig ASJA (AB Svenska Järnvägsverkstädernas Aeroplanavdelning) som redan hade en viss flygplanstillverkning.

Det fanns fler konkurrenter. Götaverken och andra företag var intresserade att få del av de stora försvarsbeställningarna. Flygvapnet kunde tänka sig att bygga planen i egen regi. För att möta denna konkurrens förenade Wenner Wallenberg sina krafter och bildade 1937 Svenska Aeroplan AB (Saab).

Saab startade en fabrik i Trollhättan. ASJA byggde upp sin kapacitet i Linköping. Trollhättan valde att bygga plan på licens, vilket ofta innebar att modellerna inte var de allra modernaste. Linköping satsade på att också bygga upp en egen inhemsk kompetens. 1938 värvades ingenjören James A. Burnett tillverkaren Douglas i USA. Han fick över sammanlagt 46 amerikanska tekniker till Sverige. Målet var att varje amerikan skulle lära upp var sin svensk. Den amerikanska regeringen knorrade behövdes på hemmaplan (även om Burnett och hans mannar förmodligen försåg Washington med en hel del kunskap om svenska militära förhållanden). Men den sista amerikanen stannade ända till mars 1940. Då hade ASJA fått upp ett eget flygplan, kallat typ 17, i luften.

1939 ombildades Saab med ASJA som dominerande ägare. Axel Wenner- Gren fick inte ens vara med i den nya bolagets styrelse. Wallenberg ägde Saab hade därmed i praktiken fått monopol på flygplanstillverkningen i Sverige, hävdar K,- R. Böhme i studien « Svenska vingar växer » (1982).

Han konstaterar, att flygindustri fram till 1944 byggdes upp från att ha varit ingenting till att bli en av landets största krigsmaterieltillverkare. 1943 gick Saab om Bofors vad gällde antalet anställda. Saab i Linköping byggde under kriget mer än 1 200 plan, närmare 800 av egen konstruktion.

Det svenska stridsflygets uppbyggnad är en viktig del av Metallverkens utveckling. Finspong blev en del av denna industriella framgång. Där tillverkades åtskilliga flygplansdelar av aluminium. Ett antal tekniker från Saab i Linköping var verksamma i Finspong under krigsåren. Produktionen krävde stor precision. Modern kvalitetskontroll blev en del av företagets vardag.

Det kan tilläggas att under 50- talet började Skultuna tillverka framkroppen till det nya attackplanet A32 Lansen och större detaljer till J29 Tunnan.

Flygindustrins utveckling hade också ett sidospår som ledde till en helt annan industriell framgång. Det svenska flygvapnet ville utveckla en egen rea- motor, eftersom man räknade med att kanske inte kunna köpa motorer från utlandet. En ung duktig ingenjör, Curt Nicolin, anställdes på Stal Turbin i Finspång för att konstruera en sådan motor. Två prototyper togs fram kallade Dovern och Skuten efter sjöarna i Finspång. Någon serieproduktion kom aldrig till stånd, eftersom flygvapnet trots allt fick köpa motorer utomlands. Men Nicolins lösningar gick att använda i gasturbiner för kraftgenerering, som blev en betydelsefull produkt på Stal i Finspång.

Inför sammanslagningen 1942 ansåg C.A. Jacobsson att skillnaden mellan de båda företagen närmast var att betrakta som en fördel. « Den gjorda utredningen tyder på, att de båda bolagen på ett slående sätt kompletterar. S.M. innehar utan tvivel en betydligt starkare ekonomisk ställning än F.M. speciellt i avseende på den likvida ställningen. F.M., å andra sidan, har ett fullständigare och mera modernt utrustat verk, och särskilt bör härvid påpekas, att F.M. redan förfogar över ett väl utrustat lättmetallverk, vilket så gott fullständigt saknas hos S.M.

Genom sammanslagningen kommer belastningsgraden efter rationaliseringar av driften hos de båda bolagen att ligga högre än om varje verk skulle arbeta för sig och bygga ut i konkurrenssyfte. Då man kan motse en betydande materialknapphet under en tid framåt, är en utbyggnad speciellt av ondo » skrev Jacobsson till sin styrelse.

Var det en styrka att bli ett enda större företag? Hade konkurrensen mellan Västerås och Finspong varit en drivkraft under åren? Skulle det nya Metallverken i praktiken få en monopolställning i Sverige och därmed ådra sig myndigheternas kritik och motåtgärder? Det var frågor som Jacobsson hade grubblat över.

Finspong hade haft ett rakt och kärvt svar, när Jacobsson gjorde sitt första besök där och träffade chefen Ivar Olsson och hans närmaste män Per Odéen och Yngve Zacco.

« Direktör Olsson påpekade för sin del, att om sammanslagningen äger rum och tillverkningen fördelas mellan de både verken såsom schematiskt framlades för honom, så riskeras för honom, så riskeras, att de båda bolagens kapacitet blir för liten för att möta behovet vid återgång till normala tider. Direktör Odéen å sin sida framhöll som huvudargument, att om försäljningen sammanslås, så försvinner givetvis konkurrensen mellan de båda bolagen, och härigenom blir svårigheterna större att möta import och försäljning från eventuellt nya marknaden uppträdande firmor inom branschen. Överingenjör Zacco poängterar, att då konkurrensen mellan de båda firmorna försvinner, försvinner även den eggelse hos de anställda, som uppstår genom konkurrens att uppnå bättre produktionsresultat och lägre tillverkningspriser » skrev Jacobsson efter besöket. Det pratades med andra ord mycket- och känslosamt- om nyttan eller skadan av konkurrens. Det förtjänar att påpekas att de båda företagen snarare kompletterade varandra än konkurrerade. Därtill kom att de under flera decennier hade haft ett betydande prissamarbete ute på marknaden. Jacobsson hade därför en syrlig kommentar efter mötet i Finspång: « Den opposition som framkom, verkade i stor utsträckning vara känslobetonad »

Uppdelningen av produktionen mellan Västeråsverken och Finspongs företaget skedde i princip på följande sätt: Västerås fick hantering av de tunga metallerna (koppar och mässing) och tråddrageriet, där aluminium var huvudprodukten. Den så kallade feral- linan (kraftledning av stål och aluminium) var ett av Jacobsson skötebarn, som han ogärna släppte ifrån Västerås. Finspong hade på sin lott lättmetallhanteringen och som ett slags kompensation för feral-linorna fick man tubverket, som tillverkade rör i koppar och mässing. Uppdelningen mellan de båda företagen blev därmed inte så strikt som planerat.

Rörtillverkningen i Granefors påverkades endast till liten del. Det fanns också planer på bättre fördelning av arbetsuppgifter mellan Skultuna och Väsby. Men det tycktes inte föreligga någon större brådska eftersom produktionen på båda platser hämmades av brist på maskiner, personal och licenser.

Ännu flera år efter krigsslutet 1945 var det svårt att tillstånd att bygga ut. Till början rådde det dessutom stor brist på elektrisk material, kemikalier, rör och rördelar, armatur och järnvaror. Även de enklaste förnödenheterna kunde vara svåråtkomliga. « I synnerhet spik äro svåra att skaffa i erforderliga mängder » klagade inköpschefen Karl Wenström 1946.

Det gällde i alldeles bokstavlig bemärkelse att handla snabbt: « Vid behov av till exempel rör och rördelar utsändes specifikationer över behovet med förfrågan om vad som kan levereras från lager. Genast efter det anbud erhållit, måste telefonbeställning göras för att vara säkert på att partiet ej tagit slut under mellantiden. Man får på så sätt plocka en pipa här och en annan där och ändock ej få hela specifikationen placerad » berättade Karl Wenström om sina erfarenheter att bygga ett storföretag under åren efter kriget.

Leveranstiderna talar sitt tydliga språk. Järnverken tog överhuvudtaget inte emot beställningar med kortare leveranstider än ett år. Vanliga elmotorer levererades 2- 3 år efter beställning. Enstaka artiklar kunde dröja upp till42 månader.

Ännu 1949 presenterade överingenjör Martin Claesson nyheter från tekniska fronten med konstaterandet att « allt hårdare byggnads- och importrestriktioner nu starkt bromsar farten. Alla större projekt kräver vanligen något byggnadsarbete eller något import. Frågan: 'Kan vi få licens?' är därför den avgörande och mest svårbedömda. För närvarande är licensgivningen ytterligt begränsad. Det finns därför normalt inte något möjlighet att veta, om ett beslutat projekt kan genomföras eller inte, förrän alla licenser beviljats, vilket tyvärr brukar ta lång tid » skrev Claesson.

1950 hade kundtidningen Metallen en översikt av koncernen. Den ger en god sammanfattning av vad som hänt i de olika bolagen sedan fusionen.

Västeråsverken hade genomfört väsentliga utbyggnader och moderniseringar. Enbart under de två senaste åren hade man tagit i bruk nyanläggningar för ett helautomatiskt trådvalsverk, som var det i sitt slag modernaste i Europa, och ett valsverk för tillverkning av koppar - och mässingsband. Ett nytt linslageri och en ny hydraulisk press för tillverkning av stångmaterial var under uppförande. Denna press med ett presstryck av 2 500 ton skulle bli Sveriges största hydrauliska presskonstruktion och den första helautomatiska press som över huvud taget hade byggts i denna storlek.

Västeråsverken svarade numera för huvudparten av Sveriges behov av så kallade tunga metaller (koppar och mässing). Tillverkningen omfattande plåt, band, stång och tråd i olika metaller och legeringar. Dessutom tillverkades tråd och linor av aluminium och koppar för kraftöverföringsanläggningar. Antalet anställda var 1950 1750 och årsproduktionen 40 000- 45 000 ton.

Västerås tillverkade också helfabrikat, som till exempel ammunition för civilt bruk vid Svenska Ammunitionsfabriks AB.

Efter sammanslagningen koncentrerade Metallverken sin tillverkning av aluminiummaterial till Finspongsverken. Men den största avdelningen var faktiskt röravdelningen eller tubverket där materialet var koppar.

Aluminiumverket var utrustat med moderna och kraftigt dimensionerade valsverk för bearbetning av aluminium och aluminiumlegeringar. Bland halvfabrikat som tillverkades fanns härdbar lättmetallplåt, som fick stor användning inom transportindustrin, aluminiumband för flaskkapsyler tillbryggerier och vattenfabriker samt rondeller för tillverkning av bland annat kokkärl och tuber för tandkräm m.m.

I direkt anslutning till aluminiumvalsverket låg folieverket, där man nu var nere på 0,007- 0,040 millimeters tjocklekar. Folierna förädlades i stor utsträckning genom prägling och genom kaschering (klistring) på papper eller annat material. Den tidens cigarettpaket, smörförpackningar och annat hade sitt ursprung i Finspång.

Finspongsverkens produktion uppgick till ungefär 17 500 ton, varav 7 000 ton var aluminium och aluminiumlegeringar. Antalet anställda var vid denna tid 1 500.

Skultuna hade börjat serietillverka sina välkända kastruller redan 1928 och undan för undan rationaliserat produktionen. « Betydande förbättringar har ernåtts, dels genom samarbete med silversmeden friherre Erik Flemming, dels genom att dimensionerna standardiserats och kraftigare och lämpligare material kommit till användning » hette det i en presentation 1950.

Skultunas kokkärl var visserligen de mest kända produkterna, eftersom dessa nådde ut i nästan varje svenskt hem. Men från faktureringssynpunkt hade « beställningsskrädderiet » för detaljer av koppar- och aluminiumlegeringar mer än dubbelt så stor betydelse. Skultuna hade 1950 ungefär 440 anställda.

Väsbyverken arbetade med mässing, aluminium och zink.
Under Väsbyverkens drygt tjugoåriga tillvaro som industriellt beställningsskrädderi hade i runt tal 10 000 olika detaljer stått på tillverkningsprogrammet.

Efter en häftig brand 1946 igångsattes betydande om- och tillbyggnadsarbeten. De nya fabrikslokalerna fick en sammanlagd golvyta av ca 6 300 kvm, och därmed kunde tillverkningskapaciteten ökas närmare 50 procent. Väsbyverkens pressgjutningsavdelning var den största i sitt slag i Skandinavien. Volvobilarnas kylarornament var en av pressgjuteriets stoltheter.

Väsbyverkens plastavdelning gjorde detaljer i plast genom pressning, formsprutning och strängsprutning, ev. kompletterat med skärande bearbetning. Genom ett patent från USA hade Väsbyverken också möjligheter att från relativt primära råvaror framställa olika termoplastiska massor. Väsbyverken hade 480 anställda.

I samband med Metallverkens omorganisation 1942 lade Granefors ner både sin tillverkning av kopparplåt och sitt rörgjuteri. Den återstående rörtillverkningen skedde därefter från hålvalsade ämnen som levererades av Finspongsverken. Åren 1947- 48 byggdes tubverket ut med ca 2 000 kvm golvyta.

Utgångsämnena för rörtillverkningen var nu billets (ämnen) i styckevikter om 46- 52 kg, vilka köptes dels genom import från Amerika, dels genom leveranser från Finspongsverken, så kallade hemgjutna billets. Kopparrören från Granefors var huvudsakligen grova så kallade rörmokarrör, som fick sin största användning inom byggnadsindustrin.

Granefors hade en historia kantad av motgångar och väldiga svängningar i produktionen. Men från slutet av 30- talet pekade kurvorna brant uppåt: Produktionen av kopparrör var i slutet av 1930- talet 600- 700 ton per år. År 1945 var produktionen uppe i ca 1 100 ton. 1950 hade rationaliseringarna och nyinvesteringarna möjliggjort en tillverkningskapacitet på 3 500- 4 000 ton kopparrör per år. Granefors var den minsta enheten i Svenska Metallverken med sina 100 anställda.

Det är en imponerande kraftsamling som Metallverken under C.A. Jakobssons ledning genomför under det besvärliga 40- talet. Företaget stod starkt när 50- talet började. Men var det för starkt? Inför sammanlagningen hade C.A. Jacobsson varit oroad för de betydande riskerna av ett statligt ingripande, när Metallverken blev det enda dominerande företaget på den svenska marknaden.

« Speciellt under nuvarande förhållanden kan med fog påpekas, att en sammanslagning av de båda verken medför en monopolställning, vilken i högre grad än hittills kommer väcka olika myndigheters uppmärksamhet såsom exempelvis Priskontrollnämndens och Prisbyråns. Från försvarsmaktens sida har vi upprepade tillfällen framhållits önskvärdheten av att tillverkningen av för försvaret viktiga produkter fördelas på olika håll. Denna fordran kan eventuellt medföra, att en rationalisering av driften icke kan genomföras i fullt den utsträckning, som eljest skulle vara önskvärd.

Vidare bör beaktas, att ett förenat bolag kanske icke får sina synpunkter rörande tullskydd lika beaktade, som när två fristående bolag framhålla samma önskemål.

Genom att hela tillverkningen av halvfabrikat å metallmarknaden koncentreras på ett bolag kommer eventuellt större risk att föreligga för att nya konkurrenter uppträda på marknaden, men å andra sidan bör den maktställning, som de båda bolagen sammanslagna uppnå, i stor utsträckning avskräcka andra firmor från att upptaga konkurrerande tillverkning» var Jacobsson bedömning.

Men det mycket svåra läget för hela den svenska industrin under kriget och åtskilliga år därefter gjorde förmodligen myndigheterna mindre benägna än eljest att ingripa mot enskilda företags dominerande ställning. Folkhushållets främsta bekymmer var att få företagen att alls fungera, när råvarutillgången, valutasituationen och andra efterkrigsbekymmer ställde till svårigheter. Den statliga Industrikommissionen (IK) som bildades under kriget hade just som bärande princip att kraftsamla industrins resurser. Det var bland annat därför Wallenberg- gruppen i praktiken fick monopol på flygplanstillverkningen. Man skall också hålla i minnet att det dröjde till långt in på 50- talet innan världsekonomi och den internationella handeln gick in i normala banor igen. Då hade gränserna öppnats och möjligheterna för konkurrens utifrån blivit tillfredsställande.

Nästa kapitel.